Bonjour,
 
Aucun topic sur le sujet.
Nous pourrions aborder ici les différents référentiels et leurs apports dans vos projets ou dans votre CV.
 
Pour ma part, je suis certifié IPMA niveau D et prépare actuellement la certification PMP (je viens de terminer la formation)
 
cdt
Micraln

Qu’est ce qu’un projet ?
 
Que vous souhaitiez rénover votre maison, développer un nouveau produit ou service ou même créer une entreprise(le processus de création), vous êtes dans une démarche projet : réaliser une œuvre unique définie dans le temps.
 
Quelque soit votre projet, vous rencontrerez les mêmes contraintes :
-En termes de qualité : votre produit ou service devra répondre aux attentes.
-En termes de délai : votre produit ou service devra être livré à la date fixée.
-En termes de coût : votre produit ou service devra respecter l’enveloppe budgétaire définie.
D’autres sont à prendre en considération, mais pour cette introduction nous nous limiterons à ces trois là.  
 
Ces contraintes sont concurrentes et toute action sur l’une d’entre elles aura des répercutions sur les autres.  
Réduire les délais impose soit d’augmenter le coût (augmentation de main d’œuvre par ex.) soit de revoir la qualité (réduire ses ambitions quant au résultat final pour finir dans les temps).
Et cerise sur le gâteau, un projet ne se déroule jamais comme prévu : les impondérables sont légion et ce, même avec une excellente planification et gestion du risque.
 
 
Comment conduire sereinement ses projets ?
 
Comme je l’indiquais précédemment, il y a de nombreux points communs entre les projets. Ceux-ci peuvent donc se gérer de manière similaire.
Réduire considérablement votre stress et augmenter significativement la réussite de vos projets est tout à fait possible grâce aux méthodologies en gestion de projet.
 
 
Quelles sont les méthodologies en gestion de projet ?
 
Trois organismes font références en la matière :
-The Project Management Institute (PMI), le référentiel américain.
-The Office of Government Commerce (OGC), le référentiel anglais.
-L’Association Francophone de Management de Projet (AFITEP), le référentiel francophone.
 
Le premier échelon de certification de chaque référentiel a pour but de vous sensibiliser à la gestion de projet et acquérir le vocable essentiel à la bonne communication au sein de l’équipe projet.
A ce niveau, l’expérience projet n’est pas nécessaire.
 
 
The Project Management Institute
 
« Le Project Management Institute, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de Gestion de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs à la gestion de projet et est en charge de la certification des processus de gestion de projet. »
Wikipedia
 
Le PMI délivre plusieurs certifications reconnues internationalement :
-Certificate of Associate Project Manager (CAPM) pour les assistants chef de projet ou pour les chefs de projet junior.  
-Project Manager Professional (PMP) pour les chefs de projet expérimentés.
-Program Manager Professional (PgMP) pour les chefs de Programme
 
Le référentiel PMI est le Pmbok (Project Management Body Of Knowledge).
 
 
The Office of Government Commerce
 
« L'OGC est propriétaire de la méthode PRINCE2 mais également dépositaire et à l'origine de ITIL, recueil des meilleures pratiques de gestion des services informatiques. »
Wikipedia
 
L’OGC délivre plusieurs certifications reconnues internationalement :
-Certification PRojects IN Controlled Environments  (PRINCE2)  Fondamental . Cet examen vérifie qu’un collaborateur dispose des connaissances nécessaires pour participer à un projet géré selon la méthode PRINCE2.
-Certification PRojects IN Controlled Environments  (PRINCE2)  Praticien. Cet examen est la garantie d'une maîtrise parfaite de la méthode PRINCE2 ™ pour gérer un projet  
 
 
L’Association Francophone de Management de Projet
 
« Créée en 1982, l’Association Francophone de Management de Projet rassemble des professionnels du management de projet, praticiens, consultants, formateurs, enseignants – chercheurs et étudiants. Membre de l’International Cost Engineering Council (ICEC) et de l’International Project Management Association (IPMA), elle mène et soutient toutes actions (échanges, colloques, référentiels…) favorisant la réussite des projets. L’AFITEP édite la revue « La Cible ». Elle certifie les compétences en gestion et en direction de projet. »
Wikipedia
 
L’IPMA (représenté par l’AFITEP en France) délivre plusieurs certifications reconnues internationalement mais a plus de mal à s’imposer:
-Niveau D – Certified Project Management Associate : personnes pouvant être impliquées dans chaque domaine du management de projet, en tant qu’assistants et spécialistes.
-Niveau C – Certified Project Manager : personnes capables de diriger elles-mêmes des projets de complexité limitée.
-Niveau B – Certified Senior Project Manager : personnes capables de diriger elles-mêmes des projets complexes.
-Niveau A – Certified Projects Director : personnes capables de contrôler et de coordonner l’ensemble des projets d’une organisation : portefeuille, programme.
 
Le référentiel IMPA est l’ICB (IPMA Competence Baseline).
 
 
Qu’est ce que la gestion de projet ?
 
La gestion de projet est l’application des connaissances, compétences, outils et techniques dans le but de répondre aux exigences du projet.
Gérer un projet permet, entre autres,  non seulement de planifier mais aussi de constater au plus tôt le moindre dérapage (de la qualité, des délais ou du coût) afin de prendre les mesures qui s’imposent.
 
Chaque projet peut être découpé en 5 « phases », PMI préfère le terme « groupes de processus » :
-Initialisation,
-Planification,
-Exécution,
-Suivi,
-Clôture.
 
 
Références
 
Les 3 principaux référentiels en gestion de projet sont:
- IMPA par l'Afitep en France(référentiel francophone)
- Prince 2 de l'OGC (référentiel anglais)
- Pmbok de PMI (référentiel américain)
 
Source de la présentation

Ca n'a pas l'air d'inspirer grand monde.
Soit je suis dans la mauvaise catégorie, soit vos projets sont pilotés à l'aveugle.

Le PM c'est juste du vent.

J'adore ce genre d'argumentaire  
Donc tu es un chef de projet confirmé qui gère d'importants projets et tu n'as pas besoin de les piloter.

Expliques nous comment tu gères la qualité de tes livrables, ton budget et tes délais sans gestion?
Je suis curieux de connaitre ta méthode (mais appliquer une méthode c'est déjà du management de projet).

La certification PMP ne te donnera pas le bon sens de gérer un projet.
Lorsque tu auras un peu d'expérience, tu verras que la plupart de tes métriques ne servent à rien, que la qualité d'un projet est toute relative et que ton budget, finalement, tu n'as pas vraiment à le gérer, il existe notamment un superbe joker qui est le "scope change".

 
Je n'ai pas loin de 15 ans d'expérience en projet IT et j'utilise la gestion de projet depuis 6 ans (jusqu'à present je travaillais avec le référenciel ICB de l'IPMA et avec le PMBOK depuis peu).
Et j'ai bien vu la différence avant/après sur mes gros projets.
J'ai participé, non pas comme chef de projet mais en tant que membre du projet, à des projets de plusieurs millons d'€...je vois mal le chef de projet ne pas gérer son budget.
Et lire qu'un budget n'a pas besoin d'être gérer m'étonne et m'interroge sur ta propre expérience en tant que chef de projet.
 
Les référentiels sont des boites à outils... quand tu fais des travaux bricolage, rien ne t'oblige à te servir de tout le contenu de ta boite à outils: c'est là que le bon sens intervient.
 
Les métriques font parti des outils et techniques de la gestion de projet, ce n'est pas la gestion de projet.
Mais ce ne sont pas les seuls outils que tu utilises... d'ailleurs comment s'en passer?
Comment à chaque étape de tes livrables être sure que ce qui a été produit correspond à ce qui a été commandé si tu ne mesures pas celui ci par rapport à un étalon... tu fais à la wanagain en espérant que le client n'y verra que du feu: c'est lui qui paye, t'inquiètes il va vérifier.
 
Après lorsque je vois comment travaillent certains prestataires, dont tu dois faire parti, il faut pas s'etonner qu'à la recette on leur refuse la signature et donc le payement... ça m'arrive régulièrement.
Résultat, ils passent 30 à 50% en temps supplémentaire à récupérer les conneries parcequ'ils n'ont rien géré et bouffent leur marge voir perde de l'agent sur un appel d'offre.

 
 
Le "scope change" n'a rien d'un super Joker, je ne suis pas sure que tu saches ce que c'est.
Le "Scope change" est un changement de périmètre (délimitation de ton projet) comme son nom l'indique.
Ce n'est qu'un évenement possible (et qui intervient la plupart du temps) dans un projet; il peut être mineur, majeur ou remettre en cause ton projet.
Changer de périmètre impactera forcement ton livrable, ton budget etc etc.
Et tout changement de périmètre doit être approuvé par la maitrise d'ouvrage; tu t'amuses pas à changer le périmètre parceque ça t'arrange.
Si ton client te demande une berline de luxe, tu vas pas lui livrer une Twingo.
 
Je vais donc te retourner ton conseil: lorsque tu auras de l'expérience, on reparlera des avantages de piloter un projet.

Je bosse la Prince2, étant donné que je suis déjà certifié ITIL V2/V3 + ISO 27001 cela complète ma formation auprès de l'OGC.
 
Après pour la mettre en place c'est autre chose, mais bon c'est de même pour toutes les méthodes. A mes yeux ce sont des best practice qui t'ouvrent les yeux, rien de plus.
 
La PMP pourquoi pas pour plus tard, si je continue dans la voie des PM, job qui se fais de plus en plus rare en interne et en CDI par rapport aux BA de plus en plus présent.

 
Pour le bon sens, pas besoin de certification, pas besoin de diplômes, etc...
 
MAIS SINON
 

 
   
 
Quels sont les montants des budgets que tu as à gérer ?  
 
100€ pour faire les courses à Carrefour samedi prochain ?
 
Ca marche le "scope change" (1kg de saumon de premier choix à la place de 100g de pâté marque discount) avec les caissières quand tu n'as plus un rond ?

Je suis seulement ceinture verte Mais merci de vous demander si je sais ce que c'est de mesurer un projet ou ce que c'est la qualité.

Nombre d'années d'expérience ?
Tu utilises six sigma (6σ) ?

Bien différencier outils et techniques.

6sigma est un outil de la qualité et ce n'est pas le seul.
On l'utilise pour de la production de produits tangibles: sur 100 produits on a X% de défaut donc un niveau de sigma correspondant (0,3% pour 6 sigma à 32% pour 1 sigma).

Suivant le type de projet, on utilisera des outils et techniques différentes.
Pour le développement logiciel par ex, on s'appuiera plutôt sur CMMI (qui est un outil de la technique du benchmarking: on se compare aux bonnes pratiques).

Pour évoluer en maturité CMMI, ITIL ou Cobit (pour le domaine de l'IT), tu doit avoir des processus en gestion de projet bien formalisés et maitrisés.
Ce ne sont pas seulement pour t'ouvrir les yeux, il y a des process qui peuvent être mis en place.

Le problème de la mise en place, c'est qu'en général on est ambitieux on veut tout faire, sans le fameux bon sens dont on parle ici, et on se retrouve avec une usine à gaz qui gonfle tout le monde.
Alors qu'il faut réfléchir à ce qu'on doit mettre en place en fonction de sa culture d'entreprise, les outils qu'on va utiliser en fonction de ce qu'on produit et surtout... y aller doucement en impliquant les collaborateurs.

Encore faut-il que le comité soit ok pour bouger un peu, même process par process, sans compter sur la resistance au changement de certaines baronies..
Sans compter que la majorité des boites qui se veulent suivre ITIL sont encore V2, mais un V2 très lourd, usine à gaz comme tu dis.

Ce que je déplore dans le PM / certif PM, outils, etc, c'est que bien souvent un language lourd et pompeux est utilisé, alors qu'à la fin il est possible de faciliter l'ensemble, ce qui serait un gros plus pour la communication.

De quel comité parlez vous? Le comité de direction?
La résistance au changement, le sponsoring d'un projet par des personnes influentes (au sein de l'entreprise mais aussi en externe), etc sont des points abordés dans les référentiels en gestion de projet.  
C'est dans le chapitre dédié aux Parties Prenantes (the Stakeholders).
 
Les outils et techniques y sont décrits justement pour s'assurer du soutien, repérer ceux qui risquent de plomber un projet, comment les gérer ou tout simplement savoir à quoi on s'attend.  
On peut refuser un projet pour ces raisons, et expliquer à sa direction (qui manquera pas de vous le demander) pourquoi on refuse une mission suicide: ça fait partie des techniques pour s'assurer un bon sponsoring.
 
 
 
ITIL est un référentiel lié à la délivrance de service.
C'est de l'opérationnel.
Un projet, dans sa définition est unique et défini dans le temps (un début et une fin). C'est l'inverse d'un processus opérationnel qui est répétitif et dont la fin n'est pas défini.
Donc ITIL et la Gestion de projet n'ont absolument rien à voir.
 
ITIL aborde la gestion de projet en demandant à ce qu'elle soit maitrisé afin de gagner en maturité (scoring ITIL), c'est tout.
D'ailleurs, l'OCG (créateur d'ITIL) est aussi l'initiateur de Prince 2.
 
Quant à l'histoire d'usine à gaz, j'expliquais que la plupars des référentiels ne sont pas à suivre à la lettre.
En faisant l'analogie avec une boite à outils, lorsqu'on veut planter un clou on ne se sert que du marteau: idem pour les référentiels, on prend ce dont on a besoin et pas tout le bloc.
 
 
Il n'y a rien de lourd ou de pompeux dans le lexique.
Vous retrouverez ça dans tous les référentiels.
 
Pourquoi?
Le but est qu'il n'y ait aucune ambiguité sur un terme et que tout le monde parle le même langage.
Parler la même langue est ce qui facilite la communication.
 
Regardez ce sujet sur la PMO: http://forum.hardware.fr/hfr/Emplo [...] 3773_1.htm
Tout le monde a sa propre définition de la PMO, bonjour la communication.
Alors que si tous avaient lu la définition dans le PMBOK (les entreprises y compris), il n'y aurait pas 2 pages de chamailleries pour savoir ce qu'est la PMO.

Je crois que tu m'as bien compris mais que tu parles trop comme une méthode de PM
 
Bref, ITIL orga, on est ok, le reste moins, m'enfin bonne suite !

Je t'ai très bien compris.
Je ne parle pas comme une méthode mais je les applique.
 
Je suis responsable d'un service IT et c'est bien en utilisant certaines techniques sur les parties prenantes que je réussi, pour la 3eme année consécutive, à obtenir des budgets en évolution alors que la tendance générale est plutôt à la baisse.
Et j'ai bouclé mes 3 derniers budgets sans dépassement, grâce aux outils de gestion de coûts.
 
Tu peux ne pas être d'accord, mais dans ce cas là explique nous comment, en appliquant des méthodes de GP (puisque tu les critiques), tu en arrives à cette conclusion.

D'accord avec ci-dessus  

Les certifications LSS sont orientées largement vers la résolution de problème. Elles donnent une démarche qui est tellement de bon sens (DMAIC) qu'on trouve beaucoup de projets qui ne la suivent pas et aboutissent à des réponses à côté de la plaque. Y compris venant de belts tellement sûrs d'eux qu'ils négligent certaines questions élémentaires.
 
En cela, c'est proche d'une gestion de projet en termes de qualité (compréhension de la demande du client et analyse/résolution avec des outils jeans ou 6 sigma).
 
Par contre en termes de gestion de projet, c'est quand même très sommaire. Il y a de quoi faire des trucs biens sur un petit périmètre limité dans le temps et avec de petites équipes, mais ça n'est pas fait pour former des gestionnaires de projet. Rien qu'une explication solide d'un WBS, du calcul d'un chemin critique permettent d'aller bien plus loin quand le projet commence à prendre de l'envergure.
 
Je suis black belt, j'ai fait le project management essentials (référentiel PMBOK), les deux approches et les boites à outil qui vont avec se recoupent sur certains points (l'importance du project charter, pour n'en citer qu'un) mais se complètent surtout de manière intéressante.
 
Et pour corriger un poste après, les outils du six sigma sont utiles dans la résolution de problèmes pour des grandeurs mesurables. Ca peut être la dimension d'une pièce usinée (c'est souvent la première approche : la MSP/SPC dans l'industrie) mais aussi un taux de service, un délai d'encaissement. Je m'en suis servi pour l'amélioration d'un processus de prévision de vente. Pas grand chose de tangible au sens pied à coulisse, mais ça s'y prête très bien.

La gestion de projet intègre la démarche qualité (dans le Pmbok c'est le domaine de connaissance "Project quality management" ) et renvoi sur les techniques et outils de la gestion qualité (diagrammes causes/effets, control et run chart, Pareto etc.) mais l'inverse n'est pas vrai et ce n'est pas son but.
 

 
Je ne les ai pas compté mais il doit y avoir pas loin de 100 techniques et outils dans le Pmbok; 6sigma n'est qu'un outil parmi ce florilège.
 
Sinon pour rectifier juste une chose, la charte projet (project charter) est le document qui défini le projet, son périmètre, ses objectifs et les participant (et leurs rôles).  
C'est le document officialisant le projet, il n'a donc une importance toute relative sur la qualité.  
 
C'est le plan de projet (ou project management plan) qui est important pour la qualité car c'est lui qui contient le plan de gestion de la qualité (il contient d'ailleurs tous les plans de gestion)
 
Pour faire une analogie (très) caricaturale, la charte projet est le bon de commande et le plan de projet est le cahier des charges.
 

Merci pour la rectification.

Le 2eme post a été édité afin de présenter la gestion de projet.

Alors non, les outils de gestion de projet ont des points communs avec ce qui est abordé dans les connaissance pour être black belt mais l'un ne contient pas l'autre
http://www.isixsigma.com/methodolo [...] knowledge/

Si j'ai un problème dont la cause n'est pas connue et qu'il faut proposer des solutions, j'appelle un black belt, pas un gestionnaire de projet, pour isoler les causes. Quand le 6S aura fini son boulot, le gestionnaire de projet pourra coordonner la mise en place d'actions correctives. Mais je ferais encore appel au BB pour vérifier si le résultat du projet est réellement bon (pas juste un coup de bol dans des mesures de vérif). Je dirais que le BB est plutôt analytique alors que le projet est plutôt un gestionnaire, étant entendu qu'aucun ne peut faire un bon travail en étant exclusivement l'un ou l'autre.

Et le project charter est un outil important pour la gestion de la qualité parce que c'est le premier pas pour s'assurer que le responsable du projet comprend les problèmes du client, leur impact et ses attentes vis à vis du client.

Je passe beaucoup de temps avec des blue belt (formés au lean, sans la partie 6S) pour construire le charter afin qu'ils soient l'un et l'autre à l'aise avec l'énoncé du problème et des objectifs, avec les critères de succès du projet. Le temps qu'on peut perdre quand ça n'est pas fait correctement dès le départ ...

définition d'un projet: réaliser une œuvre unique défini dans le temps.
Un problème n'est pas une œuvre unique donc pourquoi faire appel à un chef de projet?
Je ne comprends pas bien.
Je ne suis pas spécialiste 6 sigma mais je ne vois pas vraiment le rapport avec la GP en me référant à ce lien http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma plutôt qu au lien d un blogger.
 
On va laisser de côté 6sigma qui n'est qu un outil dans la gestion de projet et qui n'est pas le sujet du topic.
On ne le retrouve que dans un seul processus, the perform quality control, sur les 42 du pmbok par ex. ( et encore si on en a besoin car d'autres outils sont utilisables)

Etonnant que ce topic ne décole pas !
Je pensais que plus de personnes sur HFR sont SM/PM et autres !
 
Concernant les projets et ses méthodes, à la vue du vocabulaire, y-a-t-il un lexique/définition quelque part ?
 
Pas facile, au début, de faire la différence entre le PID, Business Case et Project Plan.

Bonjour,
 
j'occupe aujourd'hui un poste d'ingénieur systèmes et j'aimerai évoluer vers la fonction de chef de projet.  
 
Comment faire?
 

 
Bonjour,  
Effectivement c'est etrange, peut être que le topic ne se trouve pas au bon endroit.
 
Sinon pour le corpus, il y a la bible PMP: le PMbok
http://www.amazon.fr/Guide-corpus- [...] 828&sr=1-1
ou
http://www.exam-pm.com  
Attention pour ce dernier, il s'agit de fiches de révision donc les définitions ne sont pas toujours complètes mais résumées (c'est pour du dump memory)... ça peut être pas mal pour commencer mais la lecture du Pmbok deviendra indispensable.
 

Demander tout simplement.
- Commencer par prendre plus de responsabilité dans les parties de projet sur lesquelles tu travailles.
- Il faut que tu prennes connaissance du schéma directeur au sein de ta boite ou de ton client (si en SSII).
- Voir dans quels domaines tu es spécialisé ou au moins plus de connaissances/compétences que tes collègues.
- Faire savoir auprès du/des décideurs que tu serais très motivé pour travailler sur telle ou telle partie (suivant la taille de la structure ce sera le DSI ou le responsable infrastructure: évite de passer directement au N+2 sans en avertir ton N+1... si il est succeptible)
J'ai commencé comme ça.
 
Autre point:
Il faut te renseigner sur le référentiel projet utilisé au sein de ton entreprise: IPMA, Prince2, PMP ou un référentiel maison.
Et demandé à être formé dessus.
 
Si les projets sont gérés à la hussarde (sans cadre), tu peux peut être te positionner en apprenant un référentiel et en évangilisant tes supérieurs: il faut jouer sur ce qui va les faire tilter:  
Piloter un projet permet de respecter les couts, la qualité et les délais (en gestion de projet on appelle ça la triple contrainte).
C'est la dessus que eux mêmes doivent rendre des comptes à la DG.
 
Un bon bouquin pour commencer (plus dispo sur Amazon, il faudra chercher ailleurs): http://www.amazon.fr/management-pr [...] 921&sr=1-1

 
Merci pour ta réponse.  
 
Tu as commencé en SSII? Je suis allé voir Alten hier en leur disant que je voulais évoluer sur du projet, en tant qu'assistant sur de la maîtrise d'ouvrage pour commencer. Ils m'ont répondu que c'était possible.
 
Je me méfie, j'ai peur qu'on me fasse de fausses promesses et que je me retrouve coincé dans des missions purement techniques sans intérêt

Oui j'ai travaillé presque 10 ans en SSII.
J'ai commencé au support et j'ai terminé comme responsable infrastructure chez un gros client.
Il n'est pas si difficile que ça d'évoluer en SSII, ce que peu de monde a l'air de savoir.
 
En SSII, les fausses promesses tiennent plus aux augmentations de salaire qu'à autre chose.
S'il peuvent te vendre plus chère sur de l'AMOA en te payant le même salaire... ils ne vont pas cogiter des plombes
 
Fais ton expérience sur ce type d'évolution sans trop réclamer de contre partie financière et dès que tu te sens au top tu demande une augmentations ou tu regardes ailleurs.